这年头创业容易管理难!公司进步速度快，但管理跟不上，将面临不少问题!
1. 小公司怎么样留住骨干：
这类年物价上涨，成本上涨，公司腰包不瘦却未涨多少。每一个职员都期望薪资大幅增加，但估计90%以上小公司没办法做到这点。有时我这当店长的恨不能将公司门一关，自己拿着资金或炒房，图个清净。虽说近几年因为给每一个职员上5险1金，人均成本每月增加几百元，但职员并不领情，职员只算每月到手多少，至于企业的支出与己无关。
既然没办法让所有人都认可，我就只满足公司20%的骨干。
先进步骨干职员入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干职员，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出腰包不瘦的60%分红。反正有钱大伙，但股东一旦做了对不起企业的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没一东辞职，而且公司重点职位都有股东，省了我不少精力。
为何不白送骨干职员股份?其实我并非在乎钱，主如果白给的东西其他人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说职员入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我忙，常常同时接两三个销售电话，还要安排送货，结账，拿货，天天来得早，走得晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我如何感觉你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也进步不大，一直十几个人，而且公司职员感觉备受压抑，无进步空间。后来终于了解该放权就得放权，就算职员只能做到你的70%。有时真着急啊，明明能谈下的顾客销售就是差那样一点谈不下来，恨不能立刻自己冲上去，该忍还要忍，要不手下职员怎么样进步。
小公司进步过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理办法不改进，一般没办法进一步进步。店长每件事亲力亲为的公司，非常难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接行业实力品牌四五个人。每个各省市效率高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，不会骂士兵，他只能骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依旧能做到令行禁止。
目前顾客找我购物，我常常说：“哎呀真对不起，价格我不了解，我给你介绍个销售，我让他跟你联系吧。”
3.有些钱不可以省
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