美国人有一句谚语：当一个了解自己想要什么时，整个世界也将为之让路。最近，业界关于高级白领、在校大学生创业的大讨论方兴未艾，而沿海区域松绑在职创业的有关政策更可被视为个人创业环境日臻成熟的一大标志。本刊应广大读者需要从本期起特新增创业前锦栏目，以期与读者一同期待和体验创业年代的到来。
要点1、要有独到的见解或独家技术拥有独到的见解或独特的技术是走向成功的重点，但也是最难做到的一点。
显然，你独到的见解或技术(当然最好是有专利)是你的优势所在，就好譬如果你学会苹果公司麦金拖什微机操作系统，那样你就学会了这个重点一样。企业家舒尔茨对此如是讲解，假如你能竖起一座屏障挡住很多角逐者冒出来在你立足之前抢走你的市场，你的成功机会就大大提升了。当今社会怎么样找到独到的见解或独特的技术呢？专家建议在如下范围探寻市场：生物技术、软件、电讯。注意这里可没包含咖啡店。
要点2、经营得当，追求完美
吉姆?考克，波士顿啤酒企业的开创者，很喜欢谈他与哈佛大学商学院的学生们会面的历程。考克应学生们的需要给他们讲一讲他作为企业家的经验。其中考克问这类将来的工商管理硕士们一个问题：假如考克计划创建我们的公司，他第一应该干什么。学生们的回答很具备商学院学生的代表性：做市场调查。
雇广告代理。
找一个好的公共关系公司。
有一个学生提示说他的同学回答得都不对。这位将来的企业领袖对考克建议非常重要的事情是将重心放到水平上。考克回忆说他当时的反应是，这句话到底的意思是?考克说他很吃惊地发现所有些建议中竟没一个学生提到他觉得既明显又重点的一件事酿制好一点的啤酒。
假如你没独到的见解或独家技术即便你有企业家们建议只有经营得当，才能稳操胜券。对此，迈克尔?戴尔讲解得愈加详细：即便你拥有某种商品的专利而且对此严格保密，也不可以保证你以后能盈利。真的的角逐佼佼者是那些经营得当的企业：企业的重点不取决于一个伟大的看法或专利，而是取决于对某种方案不断提升的经营和改变。
看一看迪斯尼、沃尔玛和可口可乐，你就会了解所说的方案其实它并不那样复杂。他们的经营方案并不是深不可测，然而却没几家公司能复制他们的成功。
导致这种差别是什么原因那些成功的公司无论经营某种商品还是提供某种服务，都力争学会同行业角逐情况，知己知彼，然后做得更好，从而使自己在角逐中获胜。
经营得当的另外一个方面是不只要做很大事情，而且也得重视小事情。戴尔说他正是从戴尔计算机公司经营之初每周一次的客户辩护会上获悉这一点的。
假如你常常参加这种会议，你非常快就会注意到一种倾向：所有些怨言都是抱怨一些对企业来讲非常小的事情，譬如电源线是不是入箱，箱子是不是容易打开，大家会不会像保证的那样送货等等。大家开始意识到客户们对大家所觉得的大事情好像并不那样关心譬如商品特点，所应用的热点技术或许是这类大事情早就非常让人认可了的原故。大家吃惊地发现对大家的客户而言，小事情就是大事情。
戴尔觉得，经营的重点是你期望的高低。你需要为你一个人和你的职员设立一个有困难程度的目的。他如此写道，在设想打败你的角逐对手所运用的良策时，想一想我们的主要优势，然后充分地调动它。
要点3、冲在角逐前列
冰球明星哥瑞斯基，谈到他的成功诀窍时说，成功不是由于有往冰球所在方向滑的能力，而在于一直往冰球将要落脚的地方滑。假如你将它用于企业，你就学会了成功的重点。那样你如何确定你的商业落脚点呢？迈克尔?戴尔建议你考虑考虑客户的购买习惯的变化。还有技术方面，现存的和潜在的角逐方面，与最非常重要的，你的企业和你的角逐者们都在干什么，你如何才能做得独一无二。
要点4、饰演弱者
这句话叫人脸红，由于饰演弱者听起来不像个好主意。有意地跟在你同行业的巨人后头好像只能给你带来灾难，其实不然。联邦快递成功了(仿效美国邮政等)，网景成功了(效仿Microsoft)，泰德?特纳成功了(仿效其他互联网)，理查德?布朗森成功了(仿效英国航空公司和可口可乐)。布朗森讲解说仿效一家有名的大公司(譬如可口可乐)有哪些好处是，这类大企业总是已经吃得太饱，太自以为是，因而总是不堪一击。对这种企业，你可以既借助它的劣势，又可以借助它的优势。吉姆?巴克思戴尔说他正是从创建联邦快递时学到的这点经验：小企业在与有名的大企业角逐的时候也有其优势。譬如说，大企业想要迈大步子非常难。他们的职员都比较守旧，不擅长同意挑战。并且他们有太多的事情要做、要担忧。
企业家们透露，与大企业角逐有两个秘密：第一，借助你小而灵活的特征，出手迅捷，偷偷袭击，在对手了解过来之前打它个措手不及，不让他们有喘息的机会，泰德?特纳这样形容这一点，这是惟一一条行之有效的方法，也是惟一以小胜大的秘籍。不要气馁。不要由于你弱小就害怕没机会因而止步不前。兔子或许可以逃脱狐狸的掌心，但更胜一筹的是弓起后腿，再跳出去进行更有力的反扑。
第二，防止迎头正面作战。你的方案应该是借助我们的优势与同一范围的大公司角逐，而不是硬碰硬。用巴克思戴尔的话说就是从熊和鳄鱼的争斗中得到启示：它们的战斗结果取决于它们的战唱是陆地还是水中。举例来讲，假如你是一个小零售商，想与超市巨霸沃尔玛角逐，那样你最好防止与大企业面对面作战。山姆?沃尔顿称：我建议这类小店主做我一直做的并引以为荣的事情：与客户直接接触。叫你的客户了解你对他们有多么感激，亲自收钱找钱。这种人与人之间的直接接触对这类小店来讲十分要紧它是沃尔玛如此的大店想做而又办不到的事情。
要点5、变劣势为优势
防止正面冲突的另一种说法是变劣势为优势。迈克尔?戴尔过去在20世纪80年代中期运用过此方案：从刚开始，大家就瞄准了一个被大家的角逐者们所没看到的售后服务的巨大机会，然后大家以此作为本企业的刚开始目的。
1986年，大家推行了第一个服务项目上门维修计算机。假如你的计算机出了问题，无论你是在公司、在家或宾馆，大家都会上门服务。大家会在第二个工作日或当天赶到。后来，戴尔还提供了4小时甚至2小时内准时上门服务。
忽然间大家的角逐对手们的服务看上去有的落伍，而且实在太慢。即便在今天，假如你把计算机拿到商家的服务中心修理，修理时间能达到两星期长跟第二个工作日比起来时间未免太长。即便这样，也不可以保证计算机完全修好。大家占据了明显的优势。如此，大家把计算机行业刚开始的劣势变成了巨大的优势。
要点6、为别人着想要有人情味
最后一个创办企业的要点要有人情味听起来有的让人吃惊。但这是大家的一些企业家们竭力倡导的要点。为别人着想是任何企业成功的最重要所在，许很多多企业的经验证明，做到有人情味儿会对企业大有裨益。早在1994年，两家民意测验的结果便佐证了这一论点。
●78％的成人回答他们更想买那些与他们所关心的事业有关联的商品。
●66％的成人回答他们想更换牌子来支持他们所关心的事业。
●54％的成人回答他们宁可多付钱来支持他们所关心的事业。
●33％的美国人承认，除去价钱和水平，他们在选择一个牌子的时候最重视的是这个企业的负责程度。
松下幸之助觉得：商人同样应该在创造一个物质充足、精神丰富的社会方面贡献我们的力量，同样的，只有这么实践着的企业，才能在积累财富的同时取得社会的尊重。这也是在创业之初就需要了解的简单道理。