革新创业课程总结感想,创业培训的技巧

不关注角逐对手

对近年来创业教育与培训的什么时间考虑

听起来都非常有道理，不是吗？以前也有同感。由于大家培训机构在当地做老板已经有一段时间了。那时候我从来不看角逐对手的课程。

亚马逊开创者贝佐斯在不少场所半开玩笑地说：“不要由于角逐对手不给你钱就去关注他们。”

知道角逐对手其实是非常不错的认知用户的方法。而不是关注角逐对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，自我感觉好。

直到有一天，我看了角逐对手的教程，我惊呆了：角逐对手的课程商品的分层程度已经大大超出了我的想象。所以我意识到：

关注并知道角逐对手的商品后，最重要的办法就是复制。一流的办法是：洞察商品用背后的用户需要，找到更好的解决方法，融入到我们的商品中。

用户可能没有机会对你说他们喜欢什么，需要什么。但，他们必然会用我们的钱和时间去投票。一个培训机构在市场上表现好，必须要说明在某些方面更符适用户的需要。

想象一下，一家公司需要一个新的负责人来为一门课程招生。假如你是校长，你会从现有些有能力的人中提拔一个，还是从市场上招聘有类似经验的人？

不想花大力气招聘重点人才

但最后的结果总是不尽如人意。团队总是需要浪费不少时间，走不少弯路，才能最后走向正确的方向。缘由是对于不熟知的范围，大家总是低估了制作的困难程度，高估了学习的速度。

这几年，我大多数时间都选择前者。为何？由于这是最易做的事。

校长最常犯的错误，就是高估自己

创业六年，关于人的理解

a，他身边真的的批评极少。

为何校长常常高估自己？缘由有2、

假如不特别注意，久而久之就比较容易在校长身边聚集一堆拍马屁的人。假如一个人发现自己什么都是对的，他非常快就会浮上来，开始高估自己。

大伙都爱表彰，不喜欢批评，这是天性。而且有时候，大家根本分不清：其他人说“是”的时候，到底是经过考虑的认同，还是只不过迎合和奉承。

e="font-size:15px;">不久前在湖畔大学听阿里的一个高管推荐。他说阿里巴巴之所以能非常迅速成长，其中一个非常重要是什么原因：马云非常早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。

可以想象，假如天天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功企业的CEO，那你必然会变得非常厉害。

B校长的正确判断总是是通过信息优势获得的，但大部分人并没意识到这一点。

拓展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方法

当然，大多数人办不到马云那样。但即使这样，校长可获得信息的来源水平也是公司里最高的。所以，当校长做出优质决策的时候，比较容易产生自己比别的人聪明的幻觉。

拓展新业务的时候，大家最常犯的错误，就是以为自己非常懂，以为新业务看着没什么难的，然后找来一些专业老师做课程，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

这里的“找人”并非找普通的专业职员，而是要找真的有全局视角的领导者。

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之所以会犯这种错误，归根结底还是由于感觉自己比其他人聪明，对自己不熟知的行业缺少敬畏心，感觉自己想到了其他人没想到的破局点。

有一次，我跟一个知名创业企业的CEO聊天。他说了一句很震撼我，且绝对不会在公开场所说的话：“大家公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”

不应该过分依靠人的学习力

这个CEO的做法有的极端，与我过去的做法刚好相反。我过去以为，人可以在非常短期内掌握自己不熟知的范围。所以我投入非常大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。

后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对职员来讲未必好，但对培训 机构来讲却是短期内性价比最高的策略。

但从长期来看，职员的能力进步对机构的成长也至关要紧。由于市场、角逐都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月或许就没用了。一个没学习力的团队会非常快被淘汰。

这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人本钱更低。由于培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的本钱：时间。

人无需是全方位、完美的

目前的我同样看重培训，看重学习。但我也深刻地意识到：学习力，是一种锦上添花。业务的展开，不可以依靠人的学习力。

但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑考虑，也需要无微不至的用户感知。如此的人有吗？有，但太少了。

最懂业务、懂技术的人，常常不会如何带好团队。逻辑考虑能力非常强的人，对别人的感知力常常非常差。一个人的优缺点常常是一体的，就仿佛是硬币的正反面。

当然，假如有的弱点能自己补上，那就更好。但这种改变，总是需要更多的耐心和时间。

这时，就需要身边有其他的人来帮他补足。譬如，业务能力非常强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力非常强的副手。

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