世界上最常用、最需要的知识恐怕就是识人、用人学问了。同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要一半清醒一半醉。要了解，水至清则无鱼，人至察则无徒。
在市场经济的条件下，企业之间的角逐总是是决策水平和人才素质的角逐。企业的拥有者如何选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的出色团队，这是一个企业是不是可以在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的重点。
毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。不少人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部人学专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过很多的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。但，这门最需要、最常见的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、很难把握的知识。古今中外不少大人物因用人而成功或因用人而失败的例子数见不鲜。而其中不少事情总是坏在他最亲近、最相信的身边人身上。除去上帝、相信自己成了一些人的名言。
但，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。需要用人。不少人就觉得我们的亲人最可信，打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在进步到一定量后，家族企业也会在内部产生如此那样的问题，进而危及企业的存活或妨碍企业的健康进步。因而，识人、选人、用人就成了企业家们需要认真研究的知识了。
企业用人向来没肯定的模式。都是依据企业、职员和外部环境的变化而变化。因为条件不同、两个企业用同一种办法去用人可能有些成功而有些失败。所以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，因为中国的国情限制，不少事情是能说不可以做或能做而不可以说的。用人问题由于涉及到权谋、道德等问题，说者大都讳莫如深。因而，在下也只能或有些共性的东西与朋友们在这里浅析：
1、学会企业的初创期、进步期和成熟期用人的不同标准和办法。初创期要的是跨马可以闯天下的人才。而进步到肯定的程度后就需要提笔可以定太平的人物了。正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了肯定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在进步过程中，只有在维持基本稳定的同时，不断地吐故纳新，淘汰那些个相形见拙的职员，企业才能维持旺盛的生命力。这种吐故纳新有时是残酷的，但却是企业进步所需要的。对于创业时的开国元勋可以用资金、股份、闲职去安抚，却不能为了这类人的情绪和面子而影响企业的健康进步。
2、切不可大马拉小车或小马拉大车。所谓大马拉小车就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但，大马一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。小马拉大车虽然没这个危险性，但，因为小马气力太小，拉而不动，企业也就没办法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
3、世上的人虽然是各种各样，但，以企业家用人的见地去看，大致可分为三类：一是可以信赖而不可大用者。这是那些个忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是那些个有的本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但这种人不容易辨别总是与用人者擦肩而过。为了企业的进步，企业家各种人物都要用。只须在充分辨别的基础上适合用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们有哪些用途。
4、尊重人的本性，不要追求职员们对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的职员走到一块都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还能大难来时各自飞，某些职员口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。
5、大胆放权，分级管理。企业稍有进步后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫每件事亲自过问。如此，一可以满足中层职员的权力欲，调动他们的积极性；二可以客观公正地处置企业出现的各种问题，预防出现不识庐山真面目、只缘身在此山中；三是可以躲过与职员的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的宽厚仁慈之心
6、雪中送炭胜过锦上添花。在现在社会就业形势严峻的状况下，选人用人就有了非常大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最佳选择什么经济条件较差，生活困难、急切需要工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这类人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业认可。
7、小事糊涂，大事聪明。作为一个中小微型企业的老板，重要的技术、主要的顾客、原材料和商品的购销互联网必须要亲自学会，按期或不按期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，不然，一旦有所意料之外被卡住脖子就后悔不已了。
8、常用者多批评，短用者多表彰。要外松内紧的考察下属。但凡筹备长期用或筹备提拨的职员，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不筹备常见的职员，则要多多地表彰，为好聚不如好散作筹备。考察职员，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。特别是其对爸爸妈妈，落难者和对犯了错误误的同事的态度，总是能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。假如一个人对爸爸妈妈和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意料之外，这种人是依赖不住的。
9、提拨重用职员不要论资排辈，要以常识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的职员提上来。譬如企业缺一个部门经理，一个一般职员和一个副经理条件相当，你若是把副经理扶正，他会觉得这是顺理成章的事；你若是提一个职员当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但，这就给很多能力强、资历浅的职员带来了期望。
同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要一半清醒一半醉。要了解，水至清则无鱼，人至察则无徒。