必须要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度：如此是否会更好更棒?假如去掉A功能，会干扰整体吗?假如没B，客户体验会怎么样?总之，要带头培养积极建设性的内部环境，特别是讨论问题的环境。目前中国不少事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。
以下为全文：
加入创业公司一年有余，最大的感慨是：无论多出色的个体，需要融入到一个合适的团队，才能发挥最大价值;无论多少个出色的个体，需要同方向、有共识、懂协同，打磨成一支强有力的团队，才有机会成大事。
这期间，我一直在考虑，怎么样打磨一支强有力的创业团队?无论是公司层面、部门层面还是项目层面。现实状况常常是，公司不缺方向、不缺机会，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地变成现实的出色的团队。怎么样打磨一支强有力的创业团队?结合工作历程，我有以下考虑。
一个强有力的Leader
这 是打磨一支出色团队的最大首要条件。重点在于怎么样理解“强有力”这三个字。我以为“强有力”需要综合以下要点：勇敢、决绝、无私、担当……然而勇敢是第一位
的，也是我心中一个合格Leader最宝贵的精神品格。任何一支团队都会不断面临新目的、新挑战，特别在创业公司，极少人能看清将来，找到真正可持续的赢
利点。在这种巨大的不确定性面前，其他成员甚至包含Leader本身，都难免会彷徨、挣扎、犹豫。所以作为leader需要足够勇敢，重点时刻可以站出来
打破僵局，喊一嗓子：就这么干!勇敢之后便是决绝，朝着目的不动摇，将实行做到位。
也 许有人会说假如选错了如何解决?选错了也没什么了不起的。根据国内民营企业2~3年的平均寿命，网上创业企业6%的商业变现能力，绝大部分创业人士出发的那
一刻，无非是选个死法。这么说有点损，但成功真的是偶然的。除此以外，一个合格的Leader还需要无私与担当，要了解，对团队负责才是对公司最大的负责。
充分共识基础上的三五个核心成员
至少现在的状况是，几乎所有成功的创业团队，都有三五个核心成员作为绝对支撑。近期几年也渐渐时尚分工更为明确的讲解，CEO懂策略，CTO懂技术，COO
懂运营等等。而雷军、周鸿祎、柳传志……乔布斯，这类被证明过的牛人，都曾在不同场所讲解过核心班子的重要程度。柳传志一直将“搭班子”放在第一，然后才是
定策略、带团队。雷军在做小米初期，最大的精力就用在招揽七位核心成员了。周鸿祎更是推崇乔布斯那一套理论：大多数的成功在于找到真正有天分的人才。不是
B级、C级人才，而是真正的A级人才。”早些时候不少投资人还习惯性表达为“投项目就是投人”，后来渐渐明确为“投项目就是投团队”。说的都是这个理儿。
所以，一旦你有条件成为Leader并组建一支团队，最重要任务是“搭班子”，投入所有能投入的精力去网罗核心人才。这类人才不只要互补，更要在乎愿上达成充
分共识。假如机会等不了，而且眼前的团队还凑合，那就边干边找。但首要条件是最迅速度完成“换血”，千万不要在核心班子的水平上自欺欺人。再透露一点，我曾和
多位民营企业家聊过时间管理这一话题，他们在选人招人上，常常花掉惊人的80%的时间。深思一下你真的足够看重人才吗?
积极的内部环境，特别是讨论问题的环境
怎么样验证一支创业团队的能力?最好的方法就是解决问题的能力。这涉及到很多方面，对于网络公司来讲，做好一款商品就将面临无数个难点。它包含商业模式的确
立、功能逻辑的梳理、视觉设计的突破……等等。每个环节都需要耗费巨大的精力和心力，特别当你的团队有不少各范围的牛人高手，这类人大多个性十足，聚在一块更是难上加难。然而想做好一款商品，别无出路。从我参与的经验来看，一款商品磕下来，过程中或许会有5000个单独看着都很好的点子，而最后被选中
的核心点子可能低于5个。PK在所难免，如何解决?这就需要Leader带头树立积极的讨论态度，即使是不是定其他人的建议和想法，也必须要尊重其他人的考虑，
同时先想好有没更好的建议，不然不要随便否定。
具体操作中，必须要鼓励“对事不对人”，多一些类似的讨论态度：如此是否会更好更棒?假如去掉A功能，会干扰整体吗?假如没B，客户体验会怎么样?总之，要带头培养积极建设性的内部环境，特别是讨论问题的环境。王石在谈到哈佛留学最大的收成时，也曾提到“why的问题需要用how的办法，办法论要很了解。
目前中国不少事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。大家目前更多讲的是意识形态，是错对问题，在西方更强调办法论”。当然，最好的方法还是能找到那些敢于提出问题，更擅长解决问题的人才。我想总有一天，创业人士会发现，团队刚开始的讨论环境，将作为企业文化的基因，影响企业的一生。
创业真的是非常难的一件事儿，光团队组建就足够让不少人头痛了，更不要说成功的概率了。所以，郑重劝告那些抱着侥幸心理的创业人士还是省省吧。
来源：看引擎