创业团队怎么样组建？企业文化怎么样培养？理想和现实“打架”如何解决？所有这类问题，每个创业人士都会遇见。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。
吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有的正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2025年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。
9年的创业经验，他殊为不容易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人建议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才了解，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦不需要学习的东西。
同样源于中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇见过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身历程解答了科学家创业的很多难点。事实上，在公司进步过程中，几乎所有人都会遇见理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。
科学家到创业家的五忌
柳传志自己选择创业，是由于不愿看到我们的科研成就搁置旁边，迟迟不可以进入实质应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不觉得其他人都合适创业。
1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。开创者给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更关键的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成就可以制成不同行业的不同商品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、职员招聘的现实困难，集中力量进步重点业务才大概达成突破，多线出击反而会一事无成。
2.不要光有决心，还要掌握放权。有的科学家自称不懂企业，于是外聘职员管理公司，自己做CTO。而实质是，科学家对公司事务依然巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。
3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司非常重要的任务是怎么样让自己“活下去”，吴文忠有50万创业启动资金，第一个月薪资发下去后，账户上几乎不再有余额。钱从哪儿来？他有点懵。
2025年底，医诺生物开始给海外医药企业代做研发，以解决存活问题。但这种收入终归不稳定，企业进步瓶颈明显。次年，他才理清思路，决心要做源于己的商品。从探索到定向进步，这是不少企业都会历程的两个阶段。
公司进步顺畅时，风险潜藏得非常深，却依然危险。
2003～2025年，医诺生物集中所有精力研发单个商品，市场发展得非常快，公司资金日渐丰裕。到2025年时，吴文忠的中科院风韵再度爆发，他决定同时研发多个商品，资金分散了，烧钱的地方也在变多，他却发现真正赚钱的还是刚开始的商品，公司进步反而不如往昔。此后，他花了非常长的时间来调整业务构造，将商品线缩小到公司可以承受的范围，将商品一个一个做透，公司进步才重回正轨。
4.科学家创业，不要“项目思维”，而要“商品思维”，需要将市场原因考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败，其中两家的开创者皆在美国大的软件研究所工作过，但他们并不知道国内市场，而且总在抱怨：我的商品这么好，为何大伙都没看见！他们没了解的是，有时候创业公司要去填补市场空白，而非创造市场空白。
5.要有理想，但非理想化，无论产品开发还是公司运营皆这样。人情世故，则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构，科学家们可以书买卖气，遇见不爽的事情大发脾气，但做公司办企业，却要掌握适度“低头”。做科学家时，吴文忠从不求人，但创业人士吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。
1987年，物价局觉得联想汉卡定价过高，要罚联想100万，比联想1986年的全年收益还高。有人建议召开媒体发布会，让媒体来报道此事，柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体，大家过瘾了，但企业就去世了，咱们是接着活，还是捅出去过干瘾？”
维持创业公司凝聚力的四个要素
“开创者是穿起珍珠的那根线”，这是柳传志常常提起的一句话，他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是怎么样把自己打磨成大“珍珠”，熠熠闪亮；创业家考虑的则是怎么样采集更多“珍珠”，塑造一支具备战斗力的创业团队，他自己则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。
“珍珠”该怎么样穿起才不容易断裂散落？柳传志谈了四点：
1.股权勉励未必是最好策略。开创者觉得，将股权分给职员能培养他们对企业的主人翁意识，最大程度地激起团队积极性。但有的时候，这种办法未必最好。柳传志坦言，初创公司在资金有限的早期，并不合适以股权勉励来吸引人才。假如职员对企业的将来信心不足，股权发挥不了应有些勉励用途，反过来，还可能对开创者形成紧急掣肘。天津一家企业的开创者过去对柳传志诉苦，早期他分配过多的股权给职员，后来职员们联合起来对抗他，不认可他为企业下一步进步进行投资，而需要按股权比率进行分红。
吴文忠也遇见了类似烦恼。刚创业时，他将超越40%的股权分给了核心团队的几位成员。刚开始几年这项举措有肯定成效，但到今天，他们有的陆续将股权卖给其他股东，有的则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响非常大，他发现，股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时，手上可分配的资源已经不多了。
柳传志觉得，只有企业进步到一定量，达到大伙都认同的公司价值后，股权勉励才是可行的。在此之前，现金的勉励用途更大。给不了高薪资，可以许诺高提成，当公司收益达到某一标按时，给职员分发许诺中的高奖金，这对他们是更具现实意义的勉励。他觉得股权应该卖给愈加懂行的投资人，融来的资金反过来又可以用来勉励职员。
2.招募职业经理人需要满足特殊条件，不然他的学习本钱太高。医诺生物到今天已是一家职员超越300人，营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够，他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓，于是他找来一位过去的银行行长当总经理，主管公司平时运营。问题是，作为一家科技创业企业，它留给不懂技术的职业经理人的进基础知识槛太高，吴文忠到今天还在管着研发及市场销售业务。
这种做法跟联想找职业经理人非常不同。作为一家大体量公司，联想的职业经理人可以不懂制造业，考虑更多的是从公司策略布局、企业文化形成等着眼。而中小微型企业的职业经理人，管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面，这需要他们对行业原先就有肯定认识，不然重新学习本钱过高。柳传志对吴文忠的建议是，先想了解招聘来的人需要满足什么特殊条件。
3.维持公司文化的一致性。伴随公司规模不断扩大，职员持续扩充，维持公司文化的一致性更加困难，同时也更加要紧。譬如随便招聘外部销售团队，其实是一件挺危险的事情。外部招聘薪资需要比较高，他们带来的新工作模式和文化会对既有文化导致冲击，而且不同行业的销售方法有着天壤之别。对此柳传志建议，可以先从公司内部培养销售团队，熟知销售方法，形成肯定规范后，再以公司文化底线的需要去招聘外部职员，提高公司销售能力。
任何企业都有我们的文化基因，之后进入的任何职员，可以用我们的思想去优化这一文化，却不可以颠覆它，新职员需要如老职员一般，从心底认可企业的核心价值观。柳传志不主张同时引入太多高管，由于他们每个人都有我们的工作经验，合流起来会冲淡企业原先的核心文化。
4.将公司文化传承到分/子公司。对于“怎么样打造办事处/分企业的团队？”柳传志觉得，办事处/分企业的负责人有的像“封疆大吏”，不合适当地选拔，只能“中央”指派。一方面，现有职员已历程过公司文化的洗礼，其次也熟知母企业的每个部门，对接配合的工作不会存在太多问题。每个办事处/分公司按期进行推荐，不只能交流招聘、办公室租用等事务经验，还能互相从每个市场的不同特征中得到借鉴和启发。当然，对办事处/分公司不可刚开始就全部放权，对财务、人事招聘等重点权力，母公司需先严格把控，待办事处/分公司进步好，再逐一放权。
联想控股在IT、房产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业等范围均有涉及，柳传志说，只有把公司文化传承到子公司，做到“令旗一举三军能动”，联想控股在每个范围才能有大进步。 来源：商业价值
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